Кризис иллюзия или реальность

Достаточно часто в компаниях кризис не присутствует в реальности. Однако руководство, ежедневно поглощающее огромное количество панически настроенных аналитических материалов в СМИ, так сильно проникается духом кризиса, что начинает нагнетать его внутри фирмы. Далее происходит следующее. Подчиненные, которые к слову также читают газеты и смотрят новости, проникаются темой кризиса и начинают думать, что пришла пора затянуть пояса потуже. В компании запускается системный процесс расширения и углубления проблемного пространства. Сотрудники находятся в постоянном стрессе, а фокусы внимания настолько рассеиваются, что многие даже не могут четко вербализовать суть проблемы и ответить на вопрос: а как собственно кризис проявляется именно в их организации?  И, хотя на предприятии тому нет объективных причин, как ни странно: снижаются обороты, общая вовлеченность в трудовой процесс падает, сокращается количество клиентов. Следующий шаг уже делает начальство: оно начинает думать, что делать с выплатой зарплаты и как снижать издержки - следствием этого становятся сокращения персонала и урезание бонусных выплат.

Что же на самом деле является первопричиной начала кризиса - окружающая среда или внутренние настроения сотрудников?

Несомненно то, что если кто-то вдруг в период кризиса взял бы да и переименовал его, к примеру, "временем активного развития в непривычных условиях", то у большинства людей и компаний всё чудесным образом бы изменилось. Руководители бы стали конструктивнее смотреть на то, что происходит, на то, какие креативные управленческие ходы можно сделать именно сейчас. Стали бы видеть возможности открытия - а не закрытия! - новых проектов и активного их развития. Они смогли бы достаточно легко и просто модифицировать систему мотивации под условия активного развития.

"По вере вашей воздастся вам" - во что верите, то и получите.

Так что же делать?

Крайне необходимо в условиях возникновения проблем или общего кризиса начинать обязательную работу высшего управленческого звена со сторонними консультантами. Это могут быть индивидуальные сессии с консультантом, разбирающимся в системных либо трансформационных вопросах. Также полезно участвовать в групповых открытых тренингах, которые помогут участнику услышать не только мнение стороннего специалиста, но и обратную связь группы. Часто такая обратная связь является болезненной для этого руководителя, но она бесценна для компании. Такие меры помогают руководителю выбраться из ловушки проблемного пространства и перейти в пространство решения.

Но самое главное - руководитель должен найти в себе силы оптимистично смотреть на жизнь, на организацию, ее развитие и работающих с ним людей. Уровень его энергии должен оставаться довольно высоким. Тогда подчиненные и клиенты почувствуют это, и их состояние также начинает меняться. Все это в совокупности, непременно, способствует выходу из проблемной зоны.

Когда дух компании здоров, можно уже думать о сокращении или снижении зарплаты. Хотя специалисты считают, что в целом оплату труда сотрудника снижать нельзя. Может быть уменьшена постоянная часть и при этом увеличена переменная. Ведь, от того, что кризис, сотрудник не стал менее компетентен и менее ценен для организации. В кризисные моменты большинство компаний губит именно жадность, которую порождает страх начальства. И вот тогда начинается сокращение зарплат, соцпакетов, бонусов. Сотрудникам не дается возможность заработать. Эта схема нежизнеспособна.

Есть такая закономерность, которая применительно к деньгам работает точно так же, как и в любой органической системе. Если мы решаем сузить каналы на выход, то есть на отдавание, экономя (жадничая), например, на бонусах и общей оплате труда сотрудников, то система на вход не может оставаться такой же широкой.

В условиях кризиса можно уменьшить окладную часть и одновременно увеличить бонусную, таким образом сотрудникам дается возможность заработать в кризис. Для большинства работников возможность дополнительного заработка является очень мощным стимулом. И вот если в таких условиях сотрудник не зашевелился, замечательно! Вы нашли кандидата на сокращение. Очевидно - этот сотрудник нелоялен не только к компании, но и к самому себе. Ему ничего не нужно, а значит, с ним можно либо с чистой совестью попрощаться, либо предложить ту позицию, где можно сидеть ровно и не шевелиться.

А вот такой инструмент, как ассесмент, который так любят проводить в компаниях в период кризиса, дабы обосновать снижение зарплаты, вообще недопустим.

Ассессмент (assessment) — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры. Используется для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.

Люди глубоко погружены в проблемную зону и постоянно в ней находятся. Это означает, что их психоэмоциональное состояние крайне нестабильно, и будет неправильно дестабилизировать его еще больше. Адекватно оценить персонал в условиях общего кризиса достаточно сложно. Это как если бы вы решили принять экзамен по ГТО у человека, больного гриппом. Ему плохо, температура, знобит, а вы заставляете его отжиматься, приседать, бегать стометровку. Это только ухудшит его состояние. И уж точно не даст нам объективной информации, на основании которой можно делать выводы и строить стратегию по выходу из проблемной зоны. А ведь именно это и является целью ассесмента.

В этот период правильнее для компании создать такую систему мотивации, которая естественным образом поднимет выдающихся сотрудников, опустит посредственных и вытеснит "чужих". Ведь, если фирма попала в проблемную зону - это хороший повод задуматься над грамотным и правильным определением ценностей организации, общих целей и созданием сплоченной команды.

Именно небольшие сплоченные коллективы, объединенные общими ценностями и целями в период кризиса, творят чудеса и способны вывести компанию на доселе недосягаемый уровень.