Искусство увольнять

Мы не будем рассматривать законодательную базу увольнения сотрудников - для этого у Вас есть эксперты по кадровому делопроизводству. Мы разберем те моменты, когда работник не готов улучшать свои показатели и заинтересован в пассивной работе "от звонка до звонка". "Вредность" такого сотрудника для компании становится более понятна, если мы переводим все в денежное измерение. Ваш бизнес приносит Вам прибыль (под прибылью можно также понимать результат Вашего подразделения, за который вы несете ответственность перед своим руководством). Сотрудники – это ресурсы, которые или увеличивают Вашу прибыль, или уменьшают ее.
 Для начала оцените своих сотрудников.
1. Каждому Вашему сотруднику поставьте оценку по 10-балльной шкале по критерию: насколько этот человек является прибыльным для вашего бизнеса, сколько денег этот человек Вам приносит.
2. Следующая оценка также по 10-балльной шкале: насколько человек помогает своим коллегам, умеет работать в команде.
3. И третья оценка: насколько человек обладает потенциалом в своей профессиональной деятельности.
Отберите тех людей, оценки которых недостаточны (меньше 6). Давно ли они работают ? Всегда ли были низкие результаты их работы? Сколько прибыли из-за них недополучено?

Очень часто руководители слишком долго ждут, когда сотрудники начнут показывать нужный результат. На наш взгляд, время, которое можно давать сотруднику на развитие – это 3-4 месяца, а иногда даже и меньше. Ведь ожидая лучших показателей неуспешных сотрудников или развивая людей, нежелающих этого, Вы вкладываете в них собственные деньги. Посчитайте эти деньги и Вам станет очевидно, с кем нужно расстаться. Не секрет, что многие компании недополучает огромные прибыли ежемесячно лишь потому, что на местах работают непрофессионалы.

Такой же «денежный» подход необходимо применять и при подборе людей. Оценивайте каждого кандидата по шкале прибыльности – это поможет избежать ненужных уступок и компромиссов и Вы будете понимать, кому следует предлагать высокую зарплату и за что, а кому нет.

Итак, у Вас есть несколько кандидатов на увольнение. Вам будет выгоден один из следующих вариантов развития событий:
- кандидат на увольнение может существенно поднять свои показатели и впредь сохранять свою эффективность,
- либо он может уйти добровольно после данного ему времени на исправление, понимая, что он действительно не справляется с задачами и не сможет этого сделать в ближайшее время.
Для этого Вам необходимо пошагово выполнить следующий алгоритм.
1. Определите для себя, при каких условиях Вы готовы оставить сотрудника в компании, а при каких уволить. Зафиксируйте те результаты, которых Вы хотите добиться от сотрудника, и сроки.
2. Соберите точные фактические данные о неэффективности сотрудника: графики планов, объяснительные об опозданиях, данные по прогулам, несданные отчеты, невыполненная работа. Вы должны знать все до мелочей. Такие сотрудники могут мастерски аргументируют свой неуспех, поэтому лучше быть информационно подкованным.
3. Пригласите сотрудника на встречу, которая будет длиться час-полтора. Не нужно долгих предысторий и хождений "вокруг да около". Говорите сразу определенно и прозрачно. Начните с того, что Вы хотите подвести итоги эффективности его деятельности за последние 3 месяца.
4. Попросите сотрудника поставить оценку своей эффективности для компании за последние 3 месяца по 10-балльной шкале. Он должен назвать точную цифру. Пусть запишет ее на бумаге. Обязательно спросите, почему он поставил именно такую оценку.
5. Теперь назовите свою оценку. Напишите ее также рядом. Максимально точно и конкретно опишите те факты, которые повлияли на такую оценку. Сотрудник будет протестовать, но Вы должны мягко и уверенно доказать ему, что Ваша оценка подтверждена фактами и конкретными результатами сотрудника. Не обязательно добиваться полного согласия со своей оценкой, главное здесь - показать ему, что Вы как руководитель четко понимаете его реальную результативность.
6. Далее назовите условия, на которых Вы можете сотрудничать дальше. Это может быть реализация какого-то проекта, выполнение конкретных планов и тому подобное. Эти требования и сроки их исполнения нужно описать максимально конкретно.
Например: “Вася, мы готовы сотрудничать с тобой дальше на следующих условиях: в течение последующих 3-х месяцев ты должен показать стопроцентное выполнение планов, у тебя должен быть прирост в клиентской базе на 15 % ежемесячно, а также я требую, чтобы ты приходил на работу вовремя без опозданий. Через 3 месяца мы встретимся и подведем итоги. Если ты добьешься этих результатов, мы будем работать дальше. Если нет – я буду думать о снижении твоей заработной платы или о расставании. 
Я даю тебе один день, чтобы подумать, готов ли ты улучшать свои результаты? Я жду от тебя четкого ответа о твоей готовности или не готовности завтра до 17 часов”.
Задачи и сроки лучше всего зафиксировать на бумаге и выслать сотруднику в электронном письме.
7. В течение обозначенного срока собирайте факты об успехах и неудачах данного сотрудника, фиксируйте их. 
Необходимо также предоставлять обратную связь по итогам своих наблюдений, чтоб для сотрудника не было неожиданностью Ваше итоговое решение, если оно будет отрицательным.
По итогам такой работы сотрудник или даст качественный скачок в развитии, или поймет, что ему действительно не справиться с поставленными задачами, и лучше будет уйти мирно. Любой вариант Вам приемлем.