Формализация бизнеса. Часть 2. МВО

MBO - управление по целям

Итак, предположим бизнес худо-бедно формализовали. Переходим к мотивации персонала. Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Суть метода заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.

Метод управления по целям позволяет представлять систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

"Оцифровать" людские ресурсы

Метод позволяет оцифровать многие очень важные процессы, связанные с управлением людскими ресурсами, при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.

Данный метод стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый ритейл) в начале 2000-х гг.

Занимаясь аудитом в компаниях малого и среднего бизнеса, нам очень часто приходилось сталкиваться с проблемой, связанной с нелогичной мотивацией персонала. С одной стороны, все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны, далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе "семейственность" и избавляться от "незаменимых людей". А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческие ресурсы, как и все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть стандартизированы.

Наверное, с моральной точки зрения человека нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но с другой стороны бизнес не должен зависеть от настроения человека или степени его преданности руководителю.

Системный бизнес - это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам, и стандартам.

И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждого из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Для этого и был придуман метод управления по целям МВО.

Основные принципы MBO

Первый и наиболее главный принцип метода MBO - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании - получение для ее учредителей на стабильной и долговременной основе прибыли, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.

А простейшая формула прибыли выглядит, как известно, примерно следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки.

Очевидно также, что для того, чтобы прибыль была больше, нужно, чтобы выручка была больше, а издержки - меньше.

Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда об этой компании можно сказать, что по целеполаганию она сумела правильно внедрить метод MBO.

Очень часто сотрудников мотивируют только на увеличение прибыли, абсолютно забываю при этом уменьшать издержки.
Пример: на одном небольшом производственном предприятии сложилась следующая ситуация. Отдел продаж был замотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение издержек. И в результате получалось, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам практически не замечали тех издержек, которым способствовало данное увеличение. А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и т.д. В результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки росли быстрее, чем полученная таким образом выручка. 

Второй принцип метода MBO заключается в правильной постановке задач.
Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать. Ан нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.
Метод MBO предусматривает два основных способа постановки задач:
а) разовые задачи;
б) функциональные задачи.
К разовым задачам относятся те, которые ставятся один раз, и, соответственно, выполнение каждой из них руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным относятся задачи, выполнение которых "завязывается" на функциях, которые работник обязан выполнять периодически в соответствии со своими должностными обязанностями. Данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.
Так как нужно ставить задачи по методу MBO?
Для этого существуют специальный формат SMART.

Слово smart в переводе с английского означает "умный, смышленый, хитроумный, ловкий". Но это не просто слово с определенным значением, это еще и не менее "умная" аббревиатура.
Specific - конкретная. Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулированной та-ким образом, чтобы у сотрудника не было ни одного шанса понять ее неправильно.
Measurable - измеримая. Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено, дос-тигнута цель или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках и пр.), так и качественными (в этом случае необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что нет).
Achievable - осуществимая. Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то, вероятнее всего, он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная. Относится к большой цели/задаче, является ее частью. Сотрудник должен пом-нить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени. Ограниченность по времени, т.е. задача имеет определенный конечный срок выполнения.

Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрастёт.

А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.

Наверное, для того, чтобы облегчить себе жизнь и не заниматься каждый раз формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса, и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса, стараются выделить и использовать только ключевые показатели. Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI).

Ключевые показатели эффективности - это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов. Научиться находить наиболее главные (ключевые) показатели эффективности тех или иных процессов - это одна из самых сложных задач данного метода.

Но какой из этих показателей более ключевой, а какой менее, можно определить только исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Подобрать наиболее значимые KPI - это очень важная, ключевая задача в данном методе.

Третий принцип метода MBO - это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Бизнес-процессы формируют некую систему, при помощи которой бизнесмены зарабатывают деньги. И, соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег они могут заработать.

А секрет эффективности бизнес-процессов в их стандартизации и формализации человеческого ресурса. Если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом.

Пример:

Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерами сидит и сводит бухгалтерию. Зарабатывают одинаково. И при этом первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится, как бы чего не вышло. У первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы, и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается. А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове. Он все время живет по пословице: "Нам некогда стоить водопровод - мы воду носим!"

Какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?

Возвращаясь к нашему примеру: у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы. Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом. А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на "незаменимых людей", а все прочие функции - на персонал, который работает от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает "добирать недополученное" или просто работать спустя рукава. Доверия при этом ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает.

Итак, подведем итог формализации бизнеса.

- Сначала определяются цели и задачи компании.

- Далее описывается ее оргструктура.

- Пишутся положения о подразделениях.

- Описываются бизнес-процессы каждого подразделения.

- Подбираются соответствующие ресурсы под описанную оргструктуру и бизнес-процессы, разрабатываются и согласовываются их KPI и система мотивации.

- Далее все это автоматизируется, отлаживается и запускается.

И последний вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?

Есть два способа. Первый - попробовать проделать все это самому, а второй - привлечь для этой работы специалистов. В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), но при этом возрастает вероятность получить совсем не тот результат, который хотелось бы. А второй вариант тоже имеет определенные риски, но вероятность получить должный результат будет намного выше, если вы воспользуетесь услугами профессионалов.

В настоящее время многим уже становится понятно, что невозможно выстроить стабильный и выгодный бизнес без использования новых современных технологий, в том числе связанных с правильным мотивированием персонала на достижение определенных целей и задач, стоящих перед данным бизнесом.