Бизнес-оптимизация. Продолжаем оптимизировать деятельность.

Насколько оптимален Ваш бизнес-процесс, оцениваем по следующим параметрам.

1. Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей.

2. Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:

- исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (не более пяти) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;

- разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10–30 минут – это норма). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения.

- время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

3. Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:

- число так называемых "входов и выходов процесса": чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» – при правильном протекании процесса, а остальные – по исключениям;

- число процедур одного процесса (оптимально – от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);

- число возможных исключений (так как каждое исключение – угроза для управляемости процесса);

- число задействованных работников, подразделений.

Переходим к главному, и так

Описание бизнес-процессов

1. Выделение задачи в отдельный проект. Создайте внутри организации специальную рабочую группу и назначьте руководителя проекта. Наделите его соответствующим статусом и ресурсами.

Если бизнес-процессы описываются только для того, чтобы убедить инвестора в прозрачности предприятия, руководить проектом может зам Генерального Директора.

Если же необходимо реально реорганизовать процессы, то руководителем проекта может быть только первое лицо. Переложив эту задачу на подчиненных, Вы вряд ли чего-то добьетесь. Ведь нужно налаживать взаимодействие бухгалтерии с отделом продаж, затем отдела продаж с цехом и т. д. Обычно только Генеральный Директор держит эти стыки в голове. Именно поэтому ему и следует возглавлять проект.

Оптимально в рабочую группу включить как внешних консультантов, так и специалистов из самой компании. Полностью отдавать описание бизнес-процессов сторонним специалистам опасно: это связано с риском будущей зависимости. Ограничиваться исключительно внутренними ресурсами – значит отвлекать людей от текущей работы, обучать их, что требует времени и обходится слишком дорого. Наиболее эффективно сотрудничество собственных сотрудников компании с внешними консультантами. При этом пределы компетенции сторонних специалистов и работников самой организации должны пересекаться. Консультантам нужно понять особенности работы компании, а менеджерам организации – освоить технологию описания.

2. Агитация и пропаганда внутри компании. Необходимо организовать семинар для менеджеров. Если этого не сделать сразу, рано или поздно возникнут конфликты, которые будут длиться вплоть до завершения проекта.

 Причина в том, что описание процессов обеспечивает прозрачность деятельности каждого подразделения. А из этого вытекает много негативных для сотрудников последствий. Например, выясняется, что у отдела «А» – 70 процессов, а у отдела «В» – 13, хотя его руководитель громче всех кричит о нехватке ресурсов. Кроме того, сотрудники начинают опасаться за свою карьеру, поскольку перестают быть незаменимыми. Если специалист все рассказал, его можно уволить, заменив молодым заместителем. Также в ходе описания случаются «открытия»: оказывается, отдел «А» занимается тем, что по идее должен делать отдел «В». Или выясняется, что в разных отделах занимаются одним и тем же, не зная друг о друге.

Поэтому необходимо специально стимулировать людей к сотрудничеству с консультантами, причем на всех этапах проекта. Важно показывать промежуточные результаты, выслушивать сотрудников, проводить семинары, разъяснять, убеждать…

3. Предварительное знакомство с компанией. Если Вы привлекли консультантов, на этом этапе им необходимо познакомиться с менеджерами, собрать документы, регламенты, положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику. Все пункты должностных инструкций они должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание достаточного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять. «Выход» одного процесса должен быть «входом» в другой. Создаются стыки должностных процессов.

 4. Интервью. Консультанты приходят на рабочее место и спрашивают сотрудника о его деятельности. Работник объясняет, а консультант «переводит» его слова на язык бизнес-процессов. Он может прийти на следующий день и задать уточняющие вопросы. В ходе этого диалога постоянно переписываются и детализируются бизнес-процессы. Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь, подобную электрической, «прозванивать» эту цепь, искать «обрывы». Поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов – один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.

Регламенты описанных бизнес-процессов – это не застывшая догма. Каждый год необходимо проводить своеобразный внутренний или внешний аудит бизнес-процессов, проверять, отвечают ли они стратегическим задачам компании на нынешнем этапе.

Это необходимо делать регулярно, потому что любая растущая компания имеет склонность «зарастать жирком». Подразделения «пухнут», бизнес-процессы удлиняются, количество согласований документов увеличивается; лавинообразно нарастает всевозможная отчетность. Анализ бизнес-процессов помогает выявить «узкие места»: где идет повторное согласование, какие подразделения выполняют одни и те же функции.

Итак,

- перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

- «Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему – выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

- устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по-другому. Об этом мало знать – надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

- сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям.